Repaso a un mito: la gestión del talento

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Ahora, que estamos metidos hasta el cuello en la peor crisis económica desde 1929 y en medio de una pandemia, para acabar de arreglarlo, sería bueno darle un repaso al talento del que han hecho gala decenas de líderes financieros, políticos y analistas de prestigiosas empresas de consultoría. Y nada mejor que hacerlo repasando el origen del concepto sobre la “Gestión del talento” en su aplicación más afamada y en la consultora inventora del asunto.

Hace algo más de veinte años que los consultores de Mckinsey Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod publicaban un artículo en la revista que trimestralmente edita esta consultora con el titulo de “La guerra por el talento (noviembre de 1997)”. Definieron a la persona con talento como aquel que posee «un fuerte pensamiento estratégico, con capacidad de liderazgo y de comunicación, capaz para atraer e inspirar a la gente, instinto empresarial, habilidades técnicas y que consigue éxitos». Esta idea causó gran impacto en todos los líderes empresariales, y después de leer este libro identificar, seleccionar, motivar, retener y promocionar a los poseedores de estas cualidades se convirtió en su primer objetivo como líder empresarial. Y la empresa que no pusiera el “talento” entre sus valores y en la Visión se le vaticinaba la desaparición.

Para su estudio, los consultores de McKinsey habían enviado miles de cuestionarios a directivos de todo el país, más de 13.000 y, además, seleccionaron 18 empresas a las que visitaron y dedicaron especial atención. Querían mostrar cómo las empresas con los mejores resultados se diferenciaban del resto por algo muy específico en su gestión de las personas. Mostraban que las mejores empresas tienen directivos obsesionados con la cuestión del talento. Que estas empresas seleccionaban sin parar a los mejores de cada universidad o escuela de negocios, los pagaban salarios muy por encima de su experiencia y los promocionaban rápidamente. Los convertían en estrellas dentro de la organización. Una de esas empresas visitadas, en la que hablaron un buen número de directivos de ella, y de la que hicieron paradigma del éxito aplicado de su teoría de la gestión del talento, fue Enron.

En Enron tenía McKinsey uno de sus más firmes pilares económicos y de imagen del éxito de su teoría: proyectos por más de diez millones de dólares al año y la mejor tarjeta de visita posible en su presidente, antiguo socio de McKinsey, Jeffrey Skilling, para desarrollar estas ideas con todas sus consecuencias. Él mismo podría ser considerado como un ejemplo de ese modelo. Diplomado por Harvard, director de producción con 16 años de una cadena de TV, el socio más joven de McKinsey, seguro de sí mismo hasta la arrogancia… era la imagen palpable de la teoría del talento según la planteaban Michaels, Handfield-Jones y Axelrod.

Como consultor de McKinsey Skilling trabajó en Enron desde 1987, ayudando a crear su área de negocio en gas natural. Lay, presidente de Enron, se fijó en el y le nombró en 1990 CEO de Enron Finance Corp.

Una de las primeras medidas de Skilling fue crear la división corporativa Enron Capital and Trade, y emprender una campaña para reclutar a todos los “talento” y MBA que pudiera. De 1990 al 2000, Enron contrató alrededor de 2.500 MBA recién graduados. Como dijo un antiguo directivo: “organizábamos los sábados entrevistas a algunos recién titulados de Harvard; esos chicos me superaban en todo. Sabían de cosas que yo nunca había oído”.

Se les pagaba muy por encima de la media del sector y a los más productivos de manera desproporcionada; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni antigüedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. Como en el Real Madrid, eran los empleados “galácticos”; otra cosa es que consiguieran resultados. Sus salarios y beneficios parecían no tener techo. Como Lay le dijo a Richard Foster- otro socio de McKinsey que escribió en 2001 un libro titulado Creative Destruction, en el que elogiaba a Enron- “reclutamos a personas muy inteligentes y las pagamos más de lo que creen merecer”. Enron se convirtió en el ejemplo perfecto de la nueva verdad: la Gestión del talento y McKinsey su profeta.

En el mismo año del libro de profético titulo de Foster estallaba el escándalo Enron. Sus dos principales directivos -Skilling y Lay- eran enjuiciados y condenados, el vicepresidente financiero Clifford Baxter se suicidaba y las salpicaduras de sobornos, cohechos, conspiración, falsedad documental, estafa a los accionistas… llevaron al gobierno americano a legislar en lo que se ha conocido como la Sabarnes-Oxley Act o Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista. Caramba con el talento.

El escándalo Enron se llevó por delante a otra de las grandes de la consultoría: Arthur Andersen, que auditaba las cuentas de Enron. La única que se ha salvado del desastre ha sido la autora intelectual del estilo de Enron y que fue su “cazatalentos” por excelencia: McKinsey. Eso sí que es talento.

Al final el “talento” de Enron era una sencilla estafa continuada. Para eso también hace falta talento, pero no creo que eso sea lo deseable por nadie, ni lo que haya que encumbrar… y sin embargo, durante años los consultores pusieron como ejemplo a Enron de que sus éxitos estaban basados en su “eficaz” gestión del talento. Todavía ninguna consultoría ni ningún -mal llamado-, “gurú” se ha excusado por sus afirmaciones de que “el talento lo era todo” y quien no se embarcaba en los programas –nunca baratos- que proponían eran unos dinosaurios de la gestión, cuyo fin lógico era extinguirse.

Según el método propugnado por McKinsey, a los empleados con talento hay que encumbrarlos más allá de cualquier otro nivel; lo que llamaban: “diferenciación y afirmación”. Para ello se establecía un sistema de evaluación muy simple basado en grupos A, B o C. Los A son las estrellas, los B deben mejorar y los C tiene sus días contados en la compañía.

Los sistemas para tener empleados A era buscarlos entre los mejores de las universidades, reclutar a los más brillantes, con el cociente intelectual (CI) más alto. Y como se da por sentado que el talento es un bien escaso y la empresa que quiere ser la mejor debe reunir todo el posible entre sus filas, no se escatimaba en las formas de conseguirlo ni en las de retenerlo. Ni externa, ni internamente. Así, según los autores de La guerra por el talento “Hay que hacer todo lo posible para que (los empleados con talento) estén contentos e implicados, incluso alegres. Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encauzar en esa dirección sus carreras y responsabilidades. Solucionar cualquier asunto que les lleve a abandonar la empresa como – por ejemplo – un jefe que los frustra o exigencias de viajes que los agotan”.

Enron era el paraíso para los “talento”. Tenían la posibilidad de actuar con absoluta libertad para participar en proyectos o crearlos desde cero, mucho más allá de lo que era admisible en la mítica 3M. Los estudiantes con un brillante historial académico tenían asegurada una plaza; y una vez dentro podían elegir su proyecto y si este les aburría pasar a otro, o ser seleccionado por otro departamento si en el que estaba no se encontraba todo lo a gusto que quería.

Con este método de rotación interna -llegó al 20 %-, de “guerra intra-empresa por el talento”, ¿cómo se podía evaluar a alguien si no había estado el suficiente tiempo en un puesto o proyecto como para tener un mínimo de perspectiva de su rendimiento? En muchas ocasiones lo que parecía que era talento: era, simplemente, saber venderse. La evaluación del rendimiento se hizo imposible -ya que muchos de los considerados como brillantes no permanecían en el mismo puesto el tiempo suficiente como para ser evaluados-, se confundió con la evaluación de potencial y ésta con el currículum académico.

Se razonó que el que tenía un buen expediente en la universidad era alguien con talento y el talento era la condición sine qua non para el éxito empresarial. Por supuesto nunca McKinsey lo explicitó así; pero ese era el resultado de su planteamiento y lo que de él se derivaba: sólo los más inteligentes son los mejores: selecciónalos. Y asombra ese planteamiento, pues el libro de Daniel Goleman “La Inteligencia emocional” era de 1995 –aunque el constructo y sus implicaciones era de 1987-, y los consultores de McKinsey debieran haberlo conocido; al menos éste. Porque pedirles que hubieran leído “Teoría de la inteligencia creadora” de José Antonio Marina (1993) era ya pedirles demasiado. Pero es lo que tiene el crear “teorías” para generar negocio: que si lees algo que contradiga tu hipótesis te quedas sin facturar.

El caso es que los directivos de Enron entraron en una competición suicida por quitarse unos a otros los que creían que eran los mejores. Cualquier directivo podía dirigirse a un empleado “brillante” y proponerle irse a su departamento a coordinar un nuevo proyecto, con un ascenso y más salario. Esa práctica pirata llevaba a tener constantemente puestos sin cubrir o cubiertos temporalmente. Los trabajos se resentían, los plazos no se cumplían y los costes se disparaban. Pero luego estaba la “contabilidad creativa” para tapar el desastre.

Y el desastre no era un criterio evaluable según se desprendía de la filosofía que animaba a La guerra por el talento, pues si fracasabas -algo que es perfectamente legítimo- se te daba otra oportunidad. Pero, caramba, no al precio que lo hacía Enron. Que fracases en algo es una de las posibilidades de cualquier proyecto, pero en la filosofía del “talento” parece que éste y éxito en la realidad no importan. Si tienes talento, vuelve a intentarlo, una… y otra… y otra vez… hasta que llegues al éxito. Muy motivador, pero cuando nos jugamos millones de los accionistas hay que ser un poco más cauto en dar barra libre a cualquier tipo de proyecto, por muy brillante que nos parezca el empleado.

Una cosa es que hagas una afirmación tan errónea como la que Gates hizo en 1981 y encabeza este artículo, y otra que no consigas un rendimiento medianamente aceptable, como le pasó a Lou Pai, uno de los jóvenes con talento de Harvard y responsable del mercado de energía de Enron, que perdió millones de dólares vendiendo electricidad a clientes finales en mercados recientemente liberalizados en estados del centro-oeste de EE.UU. Y todo porque en los estados que abrieron sus mercados a la competencia seguían vigentes normas que daban ventajas a las compañías eléctricas locales. Como era un chico con talento, tanto que cargaba a las cuentas de Enron sus gastos en bailarinas de striptease, no se le ocurrió estudiar mejor la normativa legal antes de embarcarse en ese negocio. Vio una posibilidad de negocio, y, espoleado por la cultura del éxito rápido de Enron, se lanzó de cabeza a ello. Resultado: Mil millones de dólares en pérdidas. Tanto talento para unas cosas y tan poco para otras.

El mito del talento presupone que las personas inteligentes hacen eficaces a las organizaciones. Y sin embargo, la experiencia demuestra que, a menudo, es al revés. Por supuesto los incompetentes no crean organizaciones eficaces, pero organizaciones eficaces sí crean situaciones en que personas ordinarias logran resultados extraordinarios.

En una cultura que premia a la individualidad y el logro personal, los resultados brillantes del individuo son el ejemplo del éxito en todos los ámbitos. Pero una empresa no es la suma de éxitos individuales, sino la acumulación -algunas veces imperceptibles- de los esfuerzos de muchos. Las reglas que rigen para el éxito personal no sirven para el del equipo. Y en muchos casos son contraproducentes para el conjunto. Los fichajes estrellas son uno de los cánceres de muchas organizaciones.

La sinfonía de la filarmónica no se consigue sólo por la brillantez del primer violín, ni por la del pianista, sino por la conjunción de todos ellos.

Eso es algo que cualquier director de orquesta sabe, pero que algunos CEO olvidan con demasiada frecuencia. Presos de la urgencia por el triunfo empresarial, sufriendo por el próximo informe de resultados trimestral, por la siguiente junta de accionistas… olvidan que una empresa es un proyecto a largo plazo… que no se trata de ganar al sprint, sino de mantener un ritmo que permita acabar la maratón.

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